案例背景——招人难？

　　李先生是一家教育软件公司人力资源部的主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现有员工人数约130，其中销售部门的员工占了50％，分为4个小组，每个小组有15人左右，各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力资源部提出用人需求。

　　从十月份的校园招聘开始，李先生就忙于招聘销售，结果却不是很理想。由于公司的规模比较小，在行业内的名气远不如其他大公司，很难吸引优秀的人才。其次，往往好不容易招到的员工，经过试用期却发现完全不能胜任工作。而一些优秀的人员因为实际的工作情况与他们应聘时候的理解不一样，所以很快就辞职。因此，李先生经常受到销售部门主管的投诉，认为人力资源部门在招聘方面的工作没有做到位。而李先生也有自己的苦处，人力资源部只有他和一名人事专员，要负责员工招聘、培训、绩效考核等各种事务，工作繁重，效率很低。

　　案例分析——难在何处？

　　李先生所在的公司是典型的中小型民营企业，他所遇到的困惑也是许多中小企业的人力资源经理经常会碰到的问题。统计数据表明，有81％的私营企业对招聘效果感到不满意。造成这种招聘困境的原因有以下三个方面。

　　1. 没有岗位说明书

　　没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。

　　今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。

　　项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。

    近年来，人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资产”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达关爱之情，它们也还是忽略了人力资产的另一个重要组成部分一一公司的离职员工。要知道，这种疏忽的代价可不小。

　　一些明智的专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看作公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子就是麦肯锡公司，它不惜斥巨资培育广泛的离职员工关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工的个人事业得到一定的发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。然而在许多非专业服务公司里，员工一旦离开，公司和他们的关系就此画上句号，公司便再也不会想到他们。

　　离职员工的贡献

中国人力资源管理的历史是非常短暂的。在"对外开放"政策开始实施之前，人力资源管理的作用与档案管理相差无几。随着西方管理概念的引进，人力资源管理也逐步发展起来，但就目前的现状而言，仍处于较薄弱阶段。人力资源行业如果想要继续存在下去，就必须致力于提高其专业质量。

   短暂的发展历史

    综合历史及文化的背景有助于我们深入理解中国目前的人力资源管理水平。Universal Ideas Consultants北京公司副总裁Ira Cohen指出，在中国,人力资源管理并不是传统职业。在向市场经济转变前，最接近于人力资源管理的也不过是由政府及劳动局颁布的各项政策而已。甚至在五年前，谈论中国人力资源管理的质量问题还是毫无意义的。

　　普费福将就业保障写在第一条，而且举了通用汽车公司土星工厂(Saturn)和美国西南航空公司的例子作为佐证。就业保障(Job Security)的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。索尼公司前董事长出井伸之曾经嘲笑美国的管理人员，说他们“将员工看成赚钱的工具，经济景气时就大量招人，不景气时就大量裁人，而经济不景气又不是员工造成的。”显然，美国大多数公司在裁员这一点上口碑都不算好，所以不裁员的公司就成了万众瞩目的公司，就成了许多人向往的公司。就业保障于是成了激励员工的一个重要因素。像西南航空公司这样一个自成立之日起从来没有裁过员的公司每有一个岗位招聘，就有上千人应聘，这与其就业保障有一定的关系。

　　有一点要说明的是，就业保障指的是不裁员，但并不是不开除人。批量裁员与开除员工是两个概念，因为前者由大经济环境引起，而后者是与个体员工的表现恶劣有关。

    宝洁公司有9种品牌的洗衣粉，他们是：汰渍、奇尔、格尼、达诗、波德、桌夫特、象牙雪、奥克多和时代，这些不同的品牌的洗衣粉在市场上同时出售，各尽所长，尽显各自风采。人们不禁要问，为什么宝洁公司要在同一商品上推出好几个品牌，而不是集中资源推出单一品牌？答案是宝洁公司善于抓住消费者不同的需求特征，按需生产，满足市场需要。

    宝洁公司设计了9种不同品牌的洗衣粉，它们各自具有不同的特征。比如，汰渍洗涤能力强，去污彻底，能够满足大量洗衣服工作需要，是一种用途齐全的家用洗衣粉；奥克多含有漂白剂，可以使白衣服更加洁白，花衣服更加鲜艳；象牙雪碱性温和，适宜洗婴儿的尿布缓和衣服等等。

　　通过多品种的品牌设计，宝洁公司的市场占有份额大大得到提高，这是单个品牌难以达到的。大量事实表明，单个品牌的商品具有的特征比较单一，只能吸引部分消费者，其余的消费者可能被别的产品吸引过去。而多品牌战略能够满足不同消费者的需求，同时产生品牌规模效应，使叠加后的品牌更具有引力。

    二00六年中国冰箱出口数据统计显示：中国出口冰箱的出口额虽然达到五点四亿美元，同比增长较大，但平均单价却只有一百零六美元。目前，中国冰箱出口正力图改变这种低端局面。此间专家认为，只有开发出具有全球竞争力的高端冰箱，才能在激烈的海外市场竞争中赢得主动。

　　据介绍，以往中国出口冰箱主要集中在五十到一百五十升容积段的单门冰箱，以及小容积的半导体冰箱，这两个容积段的冰箱占到中国出口冰箱一半的份额。故此，中国冰箱出口虽多，增长虽快，但大多是以OEM(原始设备制造商)订单方式出口，附加值不高。

　　中国家电协会的专家对此分析认为，由于这些出口订单主要集中在容积小、价格低的容积段，市场开拓的力度也就变得很小。同时，由于营销渠道完全掌握在客户的手里，一旦生产成本或经销商发生变化，就会直接影响到整个中国冰箱商品的出口。因此，中国电冰箱出口要想摆脱目前的这种局面，必须开发出具有全球竞争力的高端冰箱，并要坚持走自主品牌出口的道路才是惟一的出路。

　　事实上，中国政府也已开始鼓励企业“走出去”创牌。去年下半年，在商务部专门组织的“品牌万里行、商务新长征”活动中，“中国品牌海外行”已经成为重要的组成部分，由国家政府出面大力宣传自主品牌这在国内尚属首次，这也说明政府支持中国企业海外创牌的决心。

    每年五一之前都是空调企业大造声势的高峰期。与往年不同，今年空调市场关于价格的声势有所减弱，而集体转向了新技术、新材料的创新上，空调铜铝连接管的出现就是一个例子。